I. 历史
教育委员会决定重新设计大学支配制度的理由是:
A. 董事会自己“以政策治理”的愿望
2003年6月，教育委员会举行了一次关于治理主题的静修会. 他们处理了两个问题——全球治理(董事会)和学院治理(内部). 至于他们自己的治理，他们决定“以政策治理”.这意味着他们不打算成为一个“管理”董事会. 相反，他们应该制定政策, 建立执行指令，并将学院的总体监督和控制委托给总统, 取决于董事会对总统业绩的审查和评估.
B. 符合认可标准
董事会指示总统开发一个新的大学管理系统. 他们指示该系统应与学院的利益相关者合作开发. 也, 他们表示，他们打算让总统对该系统和通过该系统作出的决定负责.
结果是, 并根据现有的共享治理策略, 总统委员会问道, 工会, 学生领导, 和管理指导委员会，任命个人在一个特别小组中服务，以制定一个框架，明确界定整个学院的治理系统，包括结构, 范围, 角色, 和流程. 因此，成立了2003年治理工作队, 由机密人员代表, 教师, 经理, 和学生.
以下项目被认为不在治理工作队的工作范围之内:
- 集体谈判协议
- 学院符合法定要求(e.g. ORS第341章, 公共联系, 就业和劳动关系)以及已经生效的董事会政策
- 与治理不相关的管理策略.g. 操作人员
- 内部部门决策
专责小组于2003年9月至2004年2月举行了一系列会议，由持份者团体的代表与其所属团体讨论有关问题. 基于这些讨论, 工作组向大学社区提交了一份报告草稿，以供讨论和反馈. 工作组审查了反馈意见，总统向大学社区发送了一份后续备忘录. 董事会通过了政策B.020 2004年9月大学治理.
以下是指导治理体系的原则、特点和流程.
II. 驱动治理系统的原则
- 治理体系应体现和支持学院的愿景, 任务, 核心价值观, 战略方向和学习原则.
- 教育委员会, 学生, 机密的员工, 教师, 管理者/行政人员都在大学治理中发挥作用.
- 高校治理体系中的利益相关者被认定为分类人员, 教师, 经理, 和学生.
- 治理体系应该让利益相关者尽早充分参与决策，并依靠他们的集体智慧.
- 利益相关者有权代表大学管理委员会, 教员委员会除外, 正如教务委员会章程中所述. 涉众在他们所建立的过程中确定他们的代表.
- 根据董事会的指示，总统负责学院治理体系的建设. 总统就治理系统中的决策向董事会负责.
- 治理体系应该是高效的、有效的, 平衡需要及时, 明智的决定，需要提供足够的时间，有意义地参与决策进程.
- 治理体系应该鼓励和促进为许多人提供广泛的机会，无论他们在大学的正式职位是什么.
- 治理体系应规定明确, 频繁的, 一致的, 以及管理小组内部以及小组与更广泛的大学社区之间的及时沟通.
- 大学治理体系应该提供清晰的决策过程.
- 治理系统应该是开放的，并提供理事会和委员会工作的一致和可访问的记录.
- 治理系统应该清楚地定义和协调权力机构, 董事会之间的责任和关系, 经理, 教师, 机密的员工, 和学生.
- 管治系统应提供必要的支援，让教职员和学生参与并作出有益的贡献.
- 治理系统的参与者应该能够访问相关信息，以履行其在治理中的角色.
3. 治理体系描述
A. 管治制度的主要特点是:
- 承认分类人员的正式地位, 教师, 经理, 学生是大学治理的利益相关者, 以及行政和教育委员会的作用.
- 在指定的管治范畴内，设立四个学院范围内的规划及政策制定管治委员会. 理事会可以设立常务委员会和工作组.
- 调整书院校董会的角色，使其成为书院的主要规划机构，负责策略性规划工作, 制度的有效性, 协调治理体系.
- 明确执行团队作为执行决策者的角色及其与治理委员会的关系, 总统和板子.
- 厘清教务委员会在管治方面的角色.
- 承认和整合教师的责任领域, 经理/管理, 教职员及学生分类.
- 包括以代表、职位和/或专业知识为基础的理事会任命.
- 通过制定特许状，概述工作范围和决策过程.
B. 治理体系的基础
利益相关者被确定为分类的员工、教师、学生和管理人员. LCCEF会委任有分类的职员到理事会任职. 学院将委任全体教员代表. 学院理事会将任命代表参加适当的理事会, 委员会, 还有特别工作组. 学生将由ASLCC任命，经理将由管理指导委员会任命.
而利益相关者团体则拥有委派其代表的专有权, 鼓励他们考虑被任命的人，这些人将在他们的小组内提供广泛的观点，并在理事会的工作范围内提供专业知识.
利益相关者团体将在每年5月15日前任命委员会成员. 稍后会视乎学生人数而定.
负责受各理事会工作影响的学院区域的管理人员, 一般来说副总统, 行政院长, 大副, 或者他或她的指定者将是理事会成员.
治理委员会还将包括因其职位需要而参与的成员, 因为他们的工作职责是如此集中在特定的领域，如果没有人参与，委员会就无法开展工作. 每个治理委员会可以考虑按职位划分的理事会成员. 这些职位将是“当然”(字面上的职位)，并将是现任理事会成员. 当然职位将有投票权，但不得否决理事会的共识.
IV. 治理委员会
A. Background
随着工作组审查当前的治理体系，很明显，围绕学院的工作组织的系统，而不仅仅是围绕员工团体，将更好的学院. 这有几个原因:
- 它有助于保持对工作及其结果的关注
- 它将学院的成员聚集在一起讨论问题, 分享观点并得出结论
- 它通过将一个理事会的相关问题与常设委员会联系起来，提高了一致性
- 它最大限度地为所有利益相关者群体提供尽早了解和影响决策的机会
B. 设计:
本设计要求:
- 学院理事会，作为学院的主要规划和政策机构，负责战略规划, 政策发展, 机构效率和协调治理系统以及作为系统一部分的理事会
- 围绕特定工作区域组织的四个治理委员会:
- 多样性委员会
- 学院委员会
- 基础设施委员会
- 学生成功委员会
拟议的治理体系为LCCEA和教职员委员会提供了更多参与学院治理的机会. LCCEA将继续代表全体教职员工, 在学院理事会有席位, 治理委员会, 适当的常设委员会和工作组. 学院理事会将任命其代表参加适当的理事会, 委员会, 和工作组. 学院管治委员会的教授名额将由学院及学院委员会决定.
C. 立法会的职责
每个委员会都有书面的章程. 这些章程规定了每个委员会的宗旨、工作范围和成员. 宪章还包含一个决策矩阵，其中定义了团体和个人在每个理事会将使用的各种任务和决策过程中的角色.
在他们的特许范围内, 治理委员会负责规划, 政策和评估效果. 这些委员会将在战略层面上发挥作用. 同时，将支持利益相关者参与治理工作, 人们认识到，他们不能将每周工作的大部分时间用于治理活动. 因此, 治理工作的性质必须在计划和策略级别, 不是操作或实现级别. 业务和执行将继续由管理人员和行政人员负责.
每个理事会将制定适当的倾听方法, 对话, 以及之前与学院社区的沟通, 在, 并遵循其审议过程. 每个理事会将负责与其他管理委员会和学院理事会协调.
理事会还负责协调在理事会工作范围内拥有特许状的小组委员会. 委员会, 与书院校董会协商, 可否成立被指派特定责任领域的小组委员会. 还有一项规定规定理事会和(或)管理层可包办一个工作队. 如果没有适当的或可用的常设委员会，并且章程规定工作队将在任务结束时解散，就会成立工作队. 学院理事会负责将工作分配给理事会，并解决理事会之间的重叠问题.
D. 理事会成员的职责
理事会成员负责:
- 向其指定机构咨询并向其报告
- 与利益相关者小组沟通，代表并提出问题
- 与其他理事会成员合作工作, 以及其他适当的理事会, 牢记整个学院的最大利益
- 全面参与理事会工作
- 确保遵守理事会章程
V. 治理系统中的角色和责任
该系统明确了教师的角色, 机密的员工, 学生, 经理, 管理员, 执行团队和教育委员会通过实施一个结构，最大限度地参与和最好的想法，并把权力放在适当的级别. 必须认识到，最终董事会要求总统和行政部门对所做的决定负责. 在这个框架内, 目标是产生一个过程，在这个过程中，及时的决策和做出决策的原因是由参与和行动来指导的, 并且是透明的, 社区里的其他人.
A. 董事会、总裁和执行团队
董事会的角色
治理系统承认董事会的作用和权力，对公众负责，并对学院的一般监督和控制. 董事会在法律上被赋予大学政策的所有事项的最终决策权, 项目, 设施, 预算及人员. 董事会负责监督学院的成效. 董事会的职责是制定有关学院有效运作的政策. 这些政策将指导学院的各项工作, 谁负责建立有效的行动来执行这些政策. 董事会委托总统的责任和权力，以运作学院符合政策和行政指示.
总统的角色
治理系统承认学院总统的作用和权威，直接对教育委员会负责，负责教育领导和学院人力的有效管理, 物质和财政资源. 总统的作用包括但不限于:
- 清晰的视觉, 任务, 核心价值观, 以及制定和实施教育目标的学院的学习原则.
- 制定学院长期和短期战略规划
- 提供领导, 指导和指导学院的行政管理，包括对已完成的工作负责
- 负责向教育委员会建议平衡预算和导致财政稳定的策略
- 作为学院对外组织的代表和主要发言人
- 在学院内发展和维持有利于高效学习和有效教学的氛围
执行团队的角色
The 管理团队 comprises the vice president(s); 行政院长s; 大副s for 人力资源, 多样性和信息技术与金融, director of Institutional Re搜索; Executive Assistant to the President 而且 the president. 团队的成员对他们分配的领域有个人责任和责任，并集体负责和负责看待整个学院，并做出或建议决定，使他们的单位的最佳利益与学院的最佳利益保持一致.
众所周知，管理团队作为一个机构的作用是管理和指导学院的运作，并实施学院的计划, 行政层面的预算和计划. 执行团队的成员作为个人对学院的特定分支机构负责，因此是治理系统的积极参与者. 人们进一步认识到，治理和管理领域以及管理员作为个人和作为执行团队成员的作用可能重叠. 治理系统通知执行团队和组成执行团队的个人的行动.
董事会和总统依靠执行团队作为一个机构，提供专家意见，认为学院是一个完整的系统，而不是独立的部分.
在行政管理领域，执行团队负责以下工作:
- 与治理委员会合作，确保信息及时与委员会共享，为决策/建议提供信息
- 根据治理委员会的章程将问题转发给它们
- 在作出决定/建议之前，与理事会分享观点和影响
- 就政策和规划执行问题向理事会提供咨询
- 结合管理系统，发起学院范围内的重大问题
- 执行学院重大项目
- 实施计划和政策
- 就与其职责范围有关的事项向总统提供意见
- 协助总统向教育委员会提出最终建议
- 实施运营制度和管理
- 提供日常管理的分类
- 协调计划、项目和业务的实施
B. 学生，分类工作人员，教师和管理人员
在这个治理系统下，个人的工作描述没有改变. 教师的主要职责仍然是教学和创造学习环境, 分类人员的主要职责是支持学习, 管理者的主要职责是通过组织和实施策略来支持学习，以有效地利用学院的资源，推进学院的发展.
每一组, 加学生, 是否有公认的利益相关者，是否有机会参与治理系统. 需要制订各种程序，以便允许和鼓励这种参与.
学生的角色
学生为社区需求提供宝贵的洞察力和视角，并为学院的集体智慧做出贡献. 由于学生群体的多样性，他们处于独特的地位. 作为大学服务的接受者, 他们提供了关于学院制度有效性和质量的见解. 将学生纳入学院的决策过程可以促进学生更多地参与到学院的生活中，并为他们的社区管理做好准备. 认识到这些因素, 高校治理制度要求学生代表积极参与.
职级人员的角色
分类人员的主要职责是支持学生, 教师, 经理, 而管理者在落实这一愿景, 学习原则, 任务, 以及学校的核心价值观. 分类工作人员作为利益相关者参与治理系统，因为他们在运营方面的专业知识, 教学, 技术领域. 分类人员对学生的需求有广泛的了解, 学院流程和程序, 以及专业标准和实践. 分类工作人员为大学社区提供了独特的视角, 洞察力, 健全的判断将有助于指导治理过程中的决策.
教师的角色
学院教师在学院的几个领域拥有主要的权力, including strategies 而且 methods of instruction 而且 assessment; curriculum design; course 而且 program requirements; 教师 re搜索; 角色, 预期, 而且 interactions among teachers 和学生; 而且 academic elements of student life. 教师和教学部门在个别课程和项目层面上做出决策的方法和过程不属于整个学院治理的主题，除非受学院政策和外部约束(如州法律和认证)的约束.
管理者的角色
管理者有责任, 与教师一起工作的权力和责任, 实现了员工与学生的分类愿景, 任务, 学习原则, 学院的战略计划和目标. 管理人员是学院决策的积极伙伴，负责执行和实施及时的战略，推动学院向前发展.
VI. 委员会操作
根据俄勒冈州法规，管理十大菠菜靠谱老平台的权力属于教育委员会. 董事会, 反过来, 将学院的总体监督管理权下放给校长. 总统, 达到大学的目的, 把权力下放到学校管理和学校治理制度上, 同时保留对两者的最终决定权.
学院治理体系:
- 管理战略方向i.e. 学院的规划和评估功能
- 整合管理的权威和专业知识, 教师, 机密的员工, 学生及行政代表, 而且, 在适当的时候, 社区成员.
每个理事会都有一个章程，概述其宗旨, 范围, 和成员, 以及一个决策矩阵，确定其决策过程，以及理事会的决定/建议如何与学院行政结构交叉.
A. 决策模型
理事会将努力达成共识. 如果不能在为理事会决定确定的时间表内达成协商一致意见, 理事会将向学院理事会或理事会决策矩阵中确定的负责管理人员提交多数和少数席位. 多数和少数职位的收件人将考虑他们, 或者让安理会重新审议并提出解决问题的建议, or, 正如治理系统章程和决策矩阵所要求的那样, 解决问题，并向理事会提供理由.
有意使用凌驾条款的负责任行政人员应将被推翻的决定发回理事会进行进一步工作，并在时间允许的情况下充分解释推翻的理由. 当还押不可行时，负责的行政官将作出决定，并向理事会提供理由.
不担任理事会成员的负责管理人员, 但对决策矩阵中确定的理事会工作拥有优先决定权, 是否会在决策过程的早期与理事会沟通即将进行的工作. 这种交流应该是直接的, 在可行的情况下, 并通过其他在委员会任职的政府代表, 当方向沟通是不可能的.
教务委员会可以选择使用自己的决策程序, 它的章程中会描述什么.
B. 时间线
董事会, 学院校长兼行政主管, 适当的, 会否在审议过程中尽早订定委员会决定/建议的时间表, 最好是在一开始. 时间表不一定是随意的，但应该基于以下因素:
- 外部截止日期(e.g. 预算截止日期、认证访问、选举、预定活动)
- 内部期限(e).g. 学术日历)
- 特定情况的紧急情况(例如.g. 员工流动率、捐赠条件)
可能会设定最后期限，以便未能达成一致决定或多数和少数报告，导致将决定提交给学院理事会或对该学院区域具有权力和责任的管理人员.
C. 决策协议
共识是治理委员会的目标，应该是主要的决策风格. Consensus may be expressed through unanimous agreement; it may be a modified consensus where members can live with a decision even though they may not be in full support. 如果没有达成一致意见，可以向主管管理员提供多数报告和少数报告.
如未能达成协议，理事会可采取下列一项或多项步骤:
- 研究并进一步讨论这些问题, 引进专业知识, 修订/重新设计建议以达成共识.
- 提交决定，并向负责的管理员报告，解释推迟的原因(推迟讨论).
- 拒绝提议并解释理由.
- 向学院校董会或校外团体寻求意见
- 公布理事会的文件，包括对未达成完全一致意见的提案的少数意见和多数意见(附分析). (已发布的文件是总结性的，需要将理事会的决定转发给下一个治理级别).
- 将已发布的文件分发给管理层, 以及学院理事会, 适当的.
- 如果学院理事会负责, 它将通过选择意见/替代方案或将非共识提案返回治理委员会(在这种情况下，它可能不会在当前的规划/预算周期中实施)来对非共识提案采取行动。.
- 如果管理员负责, 他或她可以将提案退回理事会或做出决定. 决定和理由应传达给理事会.
- 如果一切都失败了, 有权力和责任的管理人员可以做出最终决定/建议，并将其传达给学院社区.
过程决定
过程问题是指那些与菠菜靠谱老平台“如何”做工作有关的问题, 而不是决策的实质或内容. 它涉及到理事会将采取的工作方法, 不考虑工作本身.
流程决策的例子:
- 委任小组委员会
- 选举主席
- 议程设置
不是过程问题的决策的例子:
- 创建工作计划
在过程决策中，问题在小组试图达成共识之前被仔细讨论. 如果达成共识，小组就进入执行/实现阶段. 如果没有达成一致意见，可以通过简单多数投票通过该决定.
实质性的决策
共识是治理委员会的目标，应该是主要的决策风格. Consensus may be expressed through unanimous agreement; it may be a modified consensus where members can live with a decision even though they may not be in full support.
决策制定协议反映并符合董事会政策325 -大学治理过程. 它有三个阶段:
第一阶段 -决策方法保持共识. 应尽一切努力达成协商一致意见.
二期 -如果未能达成协商一致意见，理事会将决定使用一个或多个任择决议步骤，以继续争取达成协商一致意见.
第三阶段 -如未能及时达成一致意见，可进行投票, 少数和多数报告提交给负责的管理员, 负责的管理员会做出决定, 听取了所表达的多种观点以及多数和少数的报告，并向安理会提供了作出决定的理由.
D. 委员会结构
利益相关者团体的成员(教师, 分类, 学生, 和经理们)为任命他们的利益相关者集团服务. 虽然人们普遍认为，成员应任职足够长的时间，以便获得理事会所面临问题的专门知识, 利益相关者群体的独立性和成员面临的时间限制都可能对这个问题产生影响. 两年的成员任期是一个目标，但不能合理地规定.
学院的目的是为全面参与提供足够的支持.
管治委员会将有两个明确的成员角色:主席和副主席*. 学院校务委员会由一名干事或指定委员担任职务委员. 主席和副主席是理事会的正式成员. 椅子应由教师、分类工作人员或学生担任. 理事会可以选举共同主席. 然而, 而两位联合主席均须获邀出席书院校务委员会, 他们将按职位共享一票.
主席由全体理事会成员选举产生，任期一年. 主持人角色:
- 促进会议
- 与副主席和其他理事会成员起草议程
- 检查笔记和文件
- 电话会议
- 确保理事会在章程范围内运作
- 方便委任委员
- 确保与学院社区的有效沟通
- 担任学院理事会的联络人
任何人不得同时主持一个以上的委员会. 如果理事会主席被命名为学院理事会主席, 他们的其他理事会的代理主席将由该理事会选举.
理事会副主席是具有该领域权限和责任的管理员(通常是ET的成员)，由管理部门确定. 副主席角色:
- 与主席和其他理事会成员起草议程
- 通过收集和准备信息材料，促进理事会的有效性.
主席和副主席职务
- 协作确保工作范围和工作计划的完成
- 召集会议并确定会议地点
- 主席在需要时在副主席的协助下主持会议
- 制定议程，审核和修改笔记
- 与学院校董会合作(详情稍后补充)
分钟, 笔记, 其他文件也会提交, 分发给理事会成员并发布在治理网站上.
认识到在理事会程序和业务方面的经验是领导的必要元素, 每个理事会的主席应至少在该理事会任职一年. 人们也认识到这种经验要求, 结合上面提到的参与问题, 可能会使一些利益相关者团体的成员难以主持委员会, 因为他们可能一直难以获得必要的经验. 治理体系的成功将会, 因此, 要求消除这些妨碍充分参与的障碍.
7. 理事会和其他实体
其他类型的理事会可以继续作为组成团体的论坛运作.g. 分类委员会，但不是正式的治理系统的一部分.
8. 参与支持
首尔大学将与LCCEA、LCCEF就管理体制和分配时间等问题达成协议. 支持学生和管理人员参与治理体系. (添加到协议备忘录的链接)
IX. 委员会的日历
委员会将于每年9月至6月开展工作. 个别理事会可根据其工作计划的需要决定在7月和8月举行会议.
X. 评估有效性
学院理事会将制定一个评估程序，供每个理事会和整个治理系统使用. 评估结果将用于完善治理体系.
XI. 分钟的过程
- 在学年的第一次会议上设立记录员
- 会议纪要将列出讨论的主要议题、达成的协议和采取的行动
- 主席在下次会议前收到会议记录, 如有必要进行修订, 并提交副主席同意
- 下次会议前3天，主席以电子邮件通知理事会成员
- 下次会议议程包括邀请修改和/或批准会议记录
- 主席在网上发布批准的笔记
十二世. 学院委员会与管治委员会的关系
治理委员会:
将议程和会议记录张贴到治理网页
- 向学院理事会提交正式建议(主席)
- 按要求向学院理事会报告
- 申请列入学院理事会议程
- 如有必要，就治理过程问题向治理协调者或治理小组委员会寻求建议
大学委员会:
- 分配和明确理事会的工作范围
- 检讨会议议程及会议纪要
- 要求校董会主席及/或副主席出席校董会会议
- 向学院理事会提交理事会报告
- 确保遵守治理章程
理事会主席及副主席:
- 每学期至少开会一次，以协调理事会的工作
学院理事会主席报告, 管理团队, 学院委员会, 管理参议院, ASLCC, LCCEA, 及LCCEF将成为学院理事会的常设议程项目. (二四年十一月十九日)
十三世. 索取资料
十四. 咨询指导
委员会 are charged with developing 而且 evaluating college policies 而且 plans; the administration is charged with their implementation. 负责执行理事会计划和政策的行政人员将在执行之前和执行期间与理事会协商. 理事会可要求行政长官进行协商讨论和可能影响执行的非正式状况报告. 这种讨论和报告可以在实施之前和/或实施期间进行. 理事会和负责执行理事会计划和政策的管理人员应该协同工作，以确保就对利益相关者和学院有重大影响的主题进行有意义的协商, 同时确保计划和政策及时有效地得到执行.
将以协商方式进行实施讨论. 经过充分讨论, 非约束性咨询投票(赞成/反对/反对)可用于通知理事会的立场. 在理想情况下，将在理事会桌上就执行问题达成协商一致意见. 如果这种情况不及时发生, 管理员负责最终决定, 哪些不受治理系统中存在的决策制定协议的约束. 然而, 行政人员应与理事会分享决定和理由, 在可行的情况下才开始实施.
XV. 策略和过程的定义
(2006年5月5日书院校务委员会通过)
策略及程序定义
政策是十大菠菜靠谱老平台成员必须遵守的原则或规则的正式声明.
程序告诉成员如何执行或执行策略. 它们是执行策略的常规方法
政策和程序的比较
- 政策指出应对特定事件或情况应采取的一般行动方针. 程序指出应对特定事件应采取的具体步骤
- 政策是“做什么”，程序是“如何做”."
理事会与政策及程序的关系
- “政策决定是治理理事会的责任，由理事会章程的范围部分及其决策矩阵表示.(治理章程)
- 学院的程序可由校董会在协商的基础上检讨, 这可能导致他们的修改.
政策和程序的例子
政策:教室:食物和饮料
权限:设施管理和规划
联系方式:Jennifer Hayward, 541-463-5594
任何教学场所都不允许有食物和饮料. 例外的是:
- 为教学目的而使用食物或饮料的课程;
- College functions that include the serving or consumption of food or drink as part of the activity; 而且
- 记录了残疾
政策:顾问，使用
权威:金融 & 政府
联系人:财务副总裁 & 行政，(541)463-5315
尽可能地, 经理和部门在聘请顾问或个人服务合同上的任何人从事专门工作之前，应利用学院员工的专业知识.
一般而言，各部门只有在下列情况下才可考虑聘用顾问:
- There is no college employee who has the necessary expertise; 而且
- 培训现有员工做这项工作是不现实的，因为
- 需要是一次性的或者
- 需求是紧急的，没有足够的时间来培训员工或
- 培训员工的成本和时间令人望而却步.
是否有具备必要技能的员工, 如果这些技术熟练的员工已经在全力工作，无法重新分配到所需的工作，则可以保留一名顾问.
政策:家庭成员就业
职权范围:人力资源部
联系人:Shane Turner， (541) 463-5115
任何管理人员(主管)不得雇用或监督其家庭成员.
为此目的，应适用下列定义.
"Family" means the spouse or same sex domestic partner of the employee; any children of the employee; any children of the spouse or same sex domestic partner; brothers, 姐妹 or parents of the employee; 而且 brothers, 姐妹, 配偶或同性家庭伴侣的父母.
“主管”是指任何有权为学院利益而雇用的个人, 转移, 暂停, 解雇, 回忆, 促进, 放电, 分配, 奖励, 或者训诫其他员工, 或者指挥他们的责任, 或者调整他们的不满, 或有效地建议这样的行动, 如与此有关, 这种权力的行使不只是例行公事或神职性质，而是需要使用独立的判断(俄勒冈州修订法令244)。.
有关这些指导方针的问题应咨询人力资源代表.
政策:学生会
权威:学生生活
联系方式:Lida Herburger (541) 463-3142
学院承认学生会, 莱恩学生会, 是校园社区中活跃和重要的一部分吗.
学生自治会是独立于学校行政管理之外的学生代表制的体现. 它应符合董事会的政策和管理政策和程序, 并应反映国家和地方政府为其提供的教育经验的目的.
参见学生组织指南.
政策:学生记录
授权:招生服务
联系方式:Dawn Whiting， (541) 463-5686
学院应按照州和联邦法律的要求维护学生档案.
学生档案程序应在学院的使命范围内平衡学院的法律责任和使用学生档案以促进学生的成长和福利.
学生记录应保存一段时间，与俄勒冈州档案部制定的标准一致.
程序:与其他机构交换人员
部门:人力资源部
联系人:Shane Turner， (541) 463-5115
所有教学人员和非教学人员的交流都需要相应部门管理员和副校长的书面预授权. 最终批准取决于人力资源总监对书面交换协议的审查. 人事主任将负责审查交换协议是否符合适当的合同和其他法律准则.
步骤:显示旗帜
部门:设施管理与规划
联系方式:Jennifer Hayward， (541) 463-5594
设施管理和规划负责按照州和联邦国旗法律展示国旗和国旗. 在美国总统方向的特殊场合，需要降半旗, 俄勒冈州州长和十大菠菜靠谱老平台的总统.
所有要求悬挂或用于学院活动的旗帜的要求都直接向设施管理和规划部门提出.